作者简介：卜从峰，，，，，w66利来结构杭州代表处高级经营人员，，，，，浙江大学工程管理硕士。。。。。

引言

w66利来公司是很优秀的公司，，，，，以高老师为首的管理团队也是创新力、战斗力十足的团队，，，，，本人在浙大学习了许多管理学课程，，，，，结合自身在w66利来三年的经营实践写下此篇，，，，，希望帮助公司产值更上一个台阶。。。。。衷心希望w66利来这样的科技型、有良心的企业能良币驱逐劣币，，，，，占有越来越大的市场，，，，，实现成为“大公司”的目标！

一、战略合作区域化、促增长

w66利来公司这些年与很多大企业签订了战略合作协议，，，，，比如2024年的中铁十一局和安徽建工。。。。。但，，，，，与其说这些公司与w66利来公司签订的协议，，，，，不如说是与当地的代表处签订的协议；；；；；；；安徽建工的战略协议，，，，，更多的是合肥代表处在对接联系。。。。。

基于此，，，，，建议是否可以考虑去推进优质战略合作单位的区域化落地。。。。。比如安徽建工，，，，，由公司领导先行对接，，，，，廖总再来浙江这边带我们跟他们的浙江区域负责人对接联系、签订区域合作协议，，，，，其他区域同理复制。。。。。这么做的好处是，，，，，可以更大程度扩展优质客户的资源，，，，，增加营销产值。。。。。

比如先前我们与浙江当地的某建筑公司总工沟通，，，，，总工说外地需要加固处理的项目各区域都是自己处理的，，，，，不会报到总部，，，，，因为报到了总部就会被算作事故、会处罚一些领导（非旧改项目，，，，，比如施工错误造成的加固）。。。。。

再比如，，，，，公司现在很多代表处业绩不行进行了代表处主任的调整、代表处的裁撤；；；；；；；一直不见效益，，，，，公司这么做也是理所应当。。。。。但，，，，，更换代表处主任，，，，，新的主任要花短则一年的时间寻找新的方向、新的客户；；；；；；；裁撤代表处，，，，，当地的市场占有量必定萎缩。。。。。与其如此，，，，，不如由公司层面出马，，，，，带动战略合作单位的区域化合作。。。。。这些单位都是公司层面筛选的优质客户、这些单位的业务许多都是符合公司的发展方向。。。。。如果公司提供了客户，，，，，代表处依旧经营不善，，，，，那可能确实是人员的问题了。。。。。

最后，，，，，因为公司战略合作单位都有过项目合作，，，，，在异地市场如有新项目，，，，，哪怕是头一回，，，，，但是我们在其集团内部有项目案例，，，，，内部一打听就知道w66利来公司还是很不错的，，，，，节约了从头打入的营销成本。。。。。

二、数据驱动决策、促增长

w66利来公司的营销网络覆盖全国，，，，，而各个区域经济发展水平、政策法规均有差异。。。。。目前公司是以武汉总部覆盖全国，，，，，一个固定模式适应全盘或有难度。。。。。

举个例子，，，，，投标报价利润率的控制。。。。。江浙一带民营企业发达、竞争充分，，，，，再加上浙大与东南土木强劲、华东区域同济系校友企业众多，，，，，因此当地建筑行业利润普遍偏低、报价也就低。。。。。且浙江区域项目几乎均需要投标，，，，，而公司最近投的几个项目报价仅仅差一点。。。。。

根据现有少量投标的数据，，，，，我们初步判断，，，，，浙江的项目如果公司在最终的确定报价基础上、每200万再降个5w，，，，，则最近没投中的项目能中。。。。。比如七星佳苑投标项目，，，，，我司报价190w、中标价187w；；；；；；；再比如宁波水利项目，，，，，我司报价507w、中标价499w。。。。。当然，，，，，以上仅仅根据少量数据做的判断。。。。。

公司是否可以考虑设置专门的数据分析岗，，，，，分析公司历年所有投标未中的信息（包括我司报价、中标单位名称及价格、平均报价等，，，，，当然也需要结合招标的评分方式）。。。。。公司有许多的数据都处于“沉睡状态”，，，，，如若唤醒或许是一笔宝贵的财富。。。。。比如通过对所有投标项目信息的分析，，，，，就可以判断出所有竞争对手的报价策略，，，，，以后项目再遇到、可以通过对该单位历史所有报价与我司的对比，，，，，预判出其此次的报价。。。。。如果数据量充足，，，，，则可以针对各个不同区域的历史数据、调整不同策略。。。。。

同样，，，，，不仅仅投标的历史数据是沉睡的财富，，，，，其他还有许多。。。。。比如，，，，，通过爬虫数据分析各大招投标网站，，，，，可能就会发现，，，，，浙江一带的古建筑保唬；；；；；は钅亢芏嘀斜甑亩际悄掣龅ノ弧！。。。我们通过拜访这家单位的老板，，，，，知道他有同学在国家文物局，，，，，然后得知浙江的古建项目基本都是他的，，，，，再回头去网站验证果然如此。。。。。以上是一个顺推的过程，，，，，但许多代表处未必能得知这种信息，，，，，依旧去跟踪对接、投标类似项目，，，，，那注定是陪跑。。。。。公司如果可以收集各大招标网站数据，，，，，分类梳理，，，，，则会关注到某个区域、某种类型项目、某个单位经常中标，，，，，那么是否对于这类项目就无需多花精力，，，，，而可以筛选出难以归纳出规律的项目类型、指导代表处着重发力。。。。。总部在考核代表处的基础上，，，，，再多做些额外的辅导和辅助工作。。。。。

三、内训师制度、促增长

公司现有培训，，，，，主要以公司现有技术培训为主，，，，，而针对具体营销工作指导的培训寥寥无几。。。。。管理学中建议企业建立“学习型组织”，，，，，浙大的人力资源老师给我们总结的人力资源核心为“招、培、育、留、送”。。。。。企业的培训管理从理论到实践都很重要。。。。。

对此，，，，，建议公司是否可以组织定期的内部培训，，，，，让某个方面突出的同事作为内训师给大家做个分享。。。。。比如，，，，，乌鲁木齐的邬主任检测业务做的很好，，，，，那是否可以邀请他为大家分享他们的检测业务范围主要是什么、需要注意哪些、业务前期如何促成、收款工作如何保证等等。。。。。再比如，，，，，有的代表处做了很多抗浮锚杆项目，，，，，那是否可以让其做个抗浮锚杆的专题分享，，，，，包括推广的路径：业主端还是设计端？？？？？？？不同的介入端推广的模式差异、专家论证注意事项等等。。。。。唬；；；；；贡热，，，，，广州代表处水利业绩突出，，，，，可以就该领域为大家做个专项分享。。。。。培训后，，，，，再让大家做个匿名投票，，，，，比如80%的同事认为有收获，，，，，则颁发内训师证书；；；；；；；若超过30%的同事认为没有收获、分享人员纯粹是糊弄为了完成任务、没有干货，，，，，则可以批评处罚。。。。。

同样，，，，，如果有代表处中了大项目，，，，，比如500w以上或1000万以上，，，，，则让其针对该大项目做个分享，，，，，方便其他代表处了解情况做推广时的案例介绍。。。。。比如，，，，，项目背景、我司的优势、洽谈及投标过程、技术方案等等。。。。？？？？？？？梢匀镁咛宓木嗽狈窒，，，，，也可以让项目的参与方、如设计、营销公司等一起参与，，，，，共同做个大项目的分享。。。。。以此提升内部营销能力的提升、进而促进业绩的增长。。。。。

（备注：“构建学习型组织：个体之间要不断去学习、探索，，，，，改变心智模式。。。。。组织成员共享知识和信息，，，，，去除其中的限制因素障碍，，，，，获得组织肌体的修复，，，，，找到合适的成长路径。。。。。团队智慧大于个人智慧的平均值，，，，，企业通过学习提升“群体智力”和持续的创新能力，，，，，以做出正确的组织决策,通过集体思考和分析，，，，，构建持续发展的组织模式。。。。。”）

四、模式创新、促增长

w66利来公司的企业精神是“持续创新，，，，，厚积薄发”。。。。。同时，，，，，创新分为技术创新、管理创新、模式创新。。。。。在高老师带领下的w66利来公司，，，，，在技术创新方面绝对是业内相当出类拔萃的。。。。。本人在技术创新方面较为欠缺，，，，，但对模式创新略有思考。。。。。（上述的内训制度应该可以属于管理创新。。。。。）

前段时间听了一个讲座，，，，，讲座关于“定位的重要性”，，，，，细节已然忘却，，，，，但有一点案例记忆深刻。。。。。案例说的是，，，，，有个人想做大疆无人机的代理，，，，，但又不认识大疆方面的人，，，，，只好联系官网的联系电话，，，，，电话里说“我是xxx，，，，，我想做你们的代理，，，，，可以来聊一下吗，，，，，代理费自己可以多出”，，，，，结果被客服搪塞说会跟领导汇报，，，，，迟迟没有回复。。。。。后面老师建议他再打电话这么说，，，，，“我是xxx投资人，，，，，我想投资大疆，，，，，帮助大疆扩展渠道端”，，，，，果然很快大疆的创始人董事长汪涛亲自接见，，，，，商谈投资合作事宜。。。。。最后老师总结说，，，，，同样是帮大疆卖货、同样是花钱求合作，，，，，但代理商的定位就落了一等、而投资人的定位则能引起对方的兴趣。。。。。

案例真假本人未曾深究，，，，，但这个道理我觉得有些道理。。。。。同理，，，，，w66利来公司的定位如果是施工承包商，，，，，则给人印象地位不高；；；；；；；若是先进技术提供方，，，，，建筑改造方案综合解决方，，，，，则会好些。。。。。但现有模式下，，，，，还是摆脱不了乙方、甚至有时是丙方的定位。。。。。

众所周知，，，，，目前经济环境差，，，，，政府部门渴望企业投资拉动增长。。。。。如果w66利来公司能以投资方的视角出现，，，，，则政府层面会配合解决很多问题。。。。。具体来说，，，，，比如w66利来公司现在的顶升增层技术，，，，，如果w66利来公司能成立一个“w66利来建设投资集团”，，，，，负责老旧小区顶升改造的投资，，，，，辅以“w66利来结构”作为技术方能够做到技术实现，，，，，以投资拉动工程项目承接。。。。。“w66利来建设投资集团”我司可以入股一部分，，，，，其他交由国企、社会资本等共同持股来分担改造投资的费用；；；；；；；比如，，，，，此后改造后的老旧小区，，，，，地下空间的30年经营权归“w66利来建设投资”所有、30年交由政府（BOT模式，，，，，具体多少年经营权还需具体测算）。。。。。第一个项目可能还需要各股东方出资、银行贷款，，，，，一旦第一个项目做成，，，，，可以将第一个项目未来30年的收益权作价打包给金融机构，，，，，所获费用再支持第二个、第三个项目，，，，，依次类推，，，，，形成滚雪球效应。。。。。在此环节，，，，，也许“w66利来建设投资集团”盈利不高，，，，，但却保证了每个工程项目都是“w66利来结构”承接，，，，，实现了以投资驱动增长。。。。。之前跟某国企设计院领导交流，，，，，他们单位已经在采用这种模式——少量投资拉动EPC承接。。。。。

如果以现有模式推进，，，，，w66利来公司只是工程技术的提供方，，，，，过程中需要考虑许许多多的问题，，，，，而这些问题需要w66利来的人员去推动难度较大。。。。。如：费用出处问题、规划问题、居民协调问题等等，，，，，一旦有一个环节耽误，，，，，项目就会搁置许久。。。。。该模式，，，，，政府部门积极性可能较低，，，，，有的可能只是建设部门有个创新技术的业绩，，，，，但第一个项目各地都不敢轻易试点。。。。。

若以新模式推进，，，，，则费用出处问题解决了，，，，，政府为了实现投资驱动经济增长，，，，，会协调各部门主动配合协调规划问题、居民等问题，，，，，推进起来会顺利许多。。。。。

五、合作伙伴多元化、促增长

目前各代表处可能更多的是跟建设行业协会、建设方面部门接触，，，，，考虑是否可以增加与各地的“技术转移中心”合作。。。。。目前国家大力支持科技成果转移转化，，，，，发展科技强国。。。。。

前段时间，，，，，我作为浙大工程管理研究生联合会会长组织参访了“浙江大学技术转移中心”，，，，，与中心的主任交流过，，，，，企业不仅仅是技术的“需求方”、也可以作为技术的“供给方”，，，，，转移中心可以助力企业技术往更大的平台推广，，，，，比如各级、各地的政府推介会，，，，，企业需求对接会等等。。。。。

合肥最近技术转移工作做的很好，，，，，很多老师和领导很是推崇，，，，，各地也在积极跟进。。。。。他们提出打造“全域场景创新之城：以新技术的创造性应用为导向，，，，，通过供需联动实现新技术迭代升级和产业快速增长的过程”。。。。。简而言之，，，，，企业有新技术，，，，，政府部门会集合各部门为企业主动寻找应用场景试点，，，，，如果可行则政府层面出马放大该模式、该场景。。。。。

同样，，，，，如果与当地招商部门合作，，，，，帮助政府完成招商指标（或需设立子公司等），，，，，政府内部则负责协调企业的短期项目欠缺、影响力不足问题。。。。。